KONSEP BALANCED SCORECARD (BSC) DAN PROSES PEMBANGUNANNYA DI TINGKAT PERUSAHAAN

KONSEP BALANCED
SCORECARD (BSC) DAN
PROSES PEMBANGUNANNYA
DI TINGKAT PERUSAHAAN
by Karsam Sunaryo SE

PENDAHULUAN
��
Balanced Scorecard (BSC) pertama kali muncul pada tahun
1992, dalam artikel yang ditulis oleh Kaplan dan Norton di majalah Harvard Business Review edisi Januari – Februari
1992 dan berkembang pesat.
��
Pada tahun 1996, Kaplan dan Norton merevisi BSC yang
telah mereka bangun, yang kemudian muncul istilah Strategy
Map (Peta Strategi). Istilah tersebut dijelaskan secara lebih
terperinci pada tahun 2004 dalam buku Strategy Maps,
Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes.
Akibat adanya revisi BSC, maka muncul 3 pembaruan BSC,
yaitu :

1. Fokus
BSC pertama berfokus pada pengukuran kinerja saja sedangkan BSC revisi berfokus pada manajemen, mencakup manajemen strategi, manajemen operasional, dan manajemen di bidang lainnya.

2. Tujuan
BSC pertama bertujuan untuk mengendalikan pelaksanaan strategi sedangkan BSC revisi lebih menekankan pada komunikasi strategi.

3. Bidang penerapan
BSC pertama hanya ditujukan untuk sektor swasta sedangkan BSC kedua juga mencakup sektor publik.

PEMBAHASAN
Definisi BSC :
Suatu alat manajemen kinerja yang dapat membantu organisasi untuk menerjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi dengan memanfaatkan sekumpulan indikator finansial dan
non finansial yang kesemuanya terjalin dalam suatu hubungan
sebab akibat
akibat Strategi adalah pengspefikasian hubungan yang diinginkan
oleh manajemen diantara empat perspektif perspektif, yaitu perspektif
finansial finansial, perspektif pelanggan pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan pertumbuhan.
Berdasarkan hasil penelitian Kaplan & Norton, diketahui hanya 10% dari perusahaan
perusahaan-perusahaan di AS yang dapat mengeksekusi strategi dengan baik. Dari penelitian tersebut ditemukan ada empat hal yang dapat menghambat eksekutif strategi, yaitu :

- Hambatan pada visi
Terjadi karena kurangnya sosialisasi dari visi yang telah dibangun dan kerapkali strategi yang dibuat tidak menggunakan bahasa yang mudah dicerna.

- Hambatan pada pelaku
Terjadi karena motivasi karyawan untuk melaksanakan strategi belum dikaitkan dengan insentif yang bisa diterima

- Hambatan pada manajemen
Terjadi karena sering pembahasan strategi yang dilakukan oleh pihak manajemen hanya berfokus pada hasil yang mereka capai dan tidak memberi perhatian yang cukup pada
proses

- Hambatan pada sumber daya
Terjadi karena perusahaan tidak mengaitkan anggaran dengan strategi
BSC menerjemahkan misi dan strategi organisasi ke dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam empat perspektif,yaitu :
- Perspektif keuangan (Financial Perspective)
- Perspektif Pelanggan (Customer Perspective)
- Perspektif Proses Bisnis Internal (Internal Business Process Perspective)
- Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning and Growth Perspective)

Keempat perspektif tersebut merupakan peta wilayah tempat kita harus meletakkan strategi takkan strategi-strategi yang relevan di tiap tiap-tiap bagian Perspektif Keuangan
- Menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka pendek dan
strategi yang digunakan adalah strategi peningkatan
produktivitas dan dapat dicapai dengan perbaikan struktur
biaya dan pemaksimalan utilitas aset. Contoh kegiatan yang dilakukan untuk dapat memperbaiki struktur biaya adalah pengurangan belanja tunai dan minimalisasi jumlah produk yang cacat. Untuk peningkatan aset dapat dilakukan dengan cara
mengelola kapasitas aset yang ada dan melakukan investasi untuk menghilangkan sumbatan pada proses produksi
- Menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka panjang dan dilakukan dengan strategi khusus yang disebut strategi pertumbuhan.

Strategi ini meliputi dua hal utama :

- Peningkatan pendapatan
Perusahaan berusaha meningkatkan sumber atau mencari sumber baru berupa inovasi produk baru, segmen pasar baru atau rekanan bisnis yang baru

- Peningkatan nilai bagi pelanggan
Dapat dilakukan dengan cara meningkatkan berbagai keuntungan atau manfaat yang akan didapatkan oleh pelanggan dari produk atau jasa yang diberikan, contohnya
dengan memperbaiki sistem pelayanan purna jual,membuat produk yang mudah digunakan atau memperpanjang waktu garansi produk.

Perspektif Pelanggan
Dalam menyusun perspektif ini,, kita harus menggunakan kacamata pelanggan yang menikmati produk atau jasa pelayanan kita, dengan tujuan agar dapat mengetahui
bagaiman pelanggan menilai produk atau jasa dan perusahaan kita.

Hal-hal yang dinilai antara lain atribut produk atau jasa,hubungan dengan pelanggan, tingkat kepuasan pelanggan,citra dan reputasi perusahaan. Nilai-nilai tersebut dapat diukur dengan melakukan survey kepuasan pelanggan yang dilakukan oleh perusahaan sendiri maupun oleh lembaga independen.Jika output negatif, dapat segera dilakukan perbaikan agar kinerja dapat segera meningkat.Jika output positif, kinerja finansialnya pun akan ikut terpengaruh secara positif dan menjadi motivasi untuk menjadi lebih baik lagi. Untuk memberikan nilai yang baik kepada pelanggan, ada 3
pendekatan (value proposition) yang berkaitan dengan produk,yaitu :
- Product leadership adalah produk
produk-produk unggulan yang selalu terdepan dalam hal inovasi, sebagai contoh Ponsel
Nokia
- Operational excellence adalah produk
produk-produk yang dirancang dengan seekonomis mungkin, contoh Ponsel Sanex, yang
tidak berupaya untuk menjadi manufaktur pertama yang menemukan fitur fitur-fitur baru bagi ponsel serta mengefisienkan proses operasional dalam manufakturnya.
- Customer intimacy adalah produk-produk yang dibuat spesial dan tidak massal serta disesuaikan dengan keinginan pelanggannya. Karena sifatnya spesial maka pasarnya
spesifik dan produknya bernilai tinggi, contohnya adalah ponsel Vertu yang menawarkan servis concierge button diponselnya yang memberikan pelayanan personal assistance bagi pelanggannya dalam perjalanannya ke mancanegara.
Perspektif Proses Bisnis Internal
Adalah serangkaian aktivitas yang ada dalam bisnis kita secara
internal, yang kerap disebut dengan rantai nilai (value chain).
RRaannttaaii nniillaaii tteerdiri atas tiga proses :
- Proses inovasi : mengantisipasi keperluan yang timbul dan potensial dari pelanggan serta menciptakan produk dan jasa baru yang memiliki nilai jual
- Proses operasional : menghasilkan dan memberikan produk dan jasa yang telah ada kepada pelanggan, dimulai dengan pesanan pelanggan dan berakhir dengan pengiriman produk atau jasa. Ukuran yang dipakai adalah waktu siklus = (waktu/unit yang
diproduksi) dan efektivitas siklus manufaktur (MCE) = (waktu proses/(waktu proses+waktu pindah+waktu inspeksi+waktu penantian)
- Proses pasca penjualan : memberikan pelayanan yang cepat tanggap dan penting bagi pelanggan setelah produk atau jasa dikirim. Pelayanan tersebut dapat berupa perbaikan,penggantian suku cadang, servis rutin, dll.
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Ada tiga kategori utama yang dianalisis dan diukur dalam perspektif ini, yaitu :
- Kompetensi karyawan
Pengukurannya adalah tingkat kepuasan pegawai,persentase penggantian pegawai dan produktivitas pegawai.
- Daya dukung teknologi
- Budaya, motivasi dan penghargaan
Contoh: Peta Strategi dalam balanced scorecard
(Rumah Lilin Lilin)
PPeerrssppeektif
Finansial
Perspektif
Pelanggan
Perspektif
Proses
Bisnis
Internal
Perspektif
Pembelajaran
&
Pertumbuhan
Profit yang
meningkat
Pelanggan
yang setia
Lilin yang
berkualitas
Pelayanan yang
Ramah dan
Menguasai produk
Meningkatkan
keahlian dan
perilaku karyawan

THE END