IMPLEMENTASI STRATEGI

A. HAKIKAT IMPLEMENTASI STRATEGI

Formulasi strategi dan implementasi dapat dibedakan berdasarkan hal-hal berikut ini :
• Perumusan strategi adalah memosisikan kekuatan sebelum dilakukan tindakan.
• Implementasi strategi adalah mengelola kekuatan yang mengelola semua hal selama tindakan dijalankan.
• Perumusan strategi berfokus pada efektivitas.
• Implementasi strategi berfokus pada efisiensi
• Perumusan strategi terutama adalah proses intelektual
• Implementasi strategi terutama adalah proses operasional.
• Perumusan strategi membutuhkan keahlian intuitif dan anaiisis yang baik
• Implementasi strategi membutuhkan motivasi khusus dan keahlian kepemimpinan
• Perumusan strategi membutuhkan koordinasi di antara beberapa individu.
• Implementasi strategi membutuhkan koordinasi diantara banyak individu.
Konsep dan alat perumusan strategi tidak berbeda secara signifikan antara organisasi kecil, besar, organisasi yang mencari keuntungan maupun organisasi nirlaba. Namun demikian, implementasi strategi berbeda secara signifikan berdasarkan tipe dan ukuran organisasi.

Perspektif Manajemen
Perubahan manajemen menjadi lebih ekstensif saat strategi baru yang akan diimplementasikan mengarahkan perusahaan kearah yang baru.
Perusahaan perlu mengembangkan strategi yang fokus pada semua tingkat hirarki dengan mengumpulkan dan menyebarkan intelijen persaingan; setiap karyawan harus bisa melakukan benchmark atas kinerjanya terhadap karyawan pesaing yang terbaik sehingga persaingan menjadi bersifat personal.

B. TUJUAN TAHUNAN

Membuat tujuan tahunan adalah aktivitas yang terdesentralisasi yang melibatkan seluruh manajer yang ada di organisasi secara langsung. Partisipasi aktif dalam membuat tujuan tahunan dapat menimbulkan komitmen dan penerimaan.
Tujuan tahunan sangat esensial bagi implementasi strategi karena mereka :
1. Menunjukkan dasar pengalokasian sumber daya;
2. Merupakan mekanisme utama untuk mengevaluasi para manajer;
3. Merupakan instrument utama untuk memonitor kemajuan dalam mencapai tujuan jangka panjang;
4. Membuat prioritas divisional dan departemental dalam organisasi
Manfaat dari tujuan tahunan dapat disimpulkan sebagai berikut :
“Tujuan tahunan merupakan panduan bagi tindakan, arahan dan penyaluran usaha dan aktivitas dari anggota organisasi. Tujuan tahunan memberikan sumber legitimasi dalam perusahaan sebagai alat justifikasi di depan pemilik kepentingan (Stakeholder). Tujuan tahunan merupakan standar kinerja. Tujuan tahunan merupakan sumber penting bagi motivasi dan identifikasi karyawan. Tujuan tahunan memberikan insentif bagi manajer dan karyawan atas kinerja mereka. Tujuan tahunan memberikan dasar bagi desain organisasi.”

C. KEBIJAKAN

Kebijakan menjembatani pemecahan masalah dan memandu implementasi strategi. Definisi umumnya, kebijakan mengacu pada panduan spesifik, metode, prosedur, aturan, formulir, dan praktik administrasi yang dibuat untuk mendukung dan mendorong pekerjaan melalui tujuan yang telah ditetapkan. Kebijakan merupakan instrument dari implementasi strategi.
Kebijakan menciptakan penghalang, batasan, hambatan dalam bentuk tindakan administratif yang dapat diambil untuk memberi penghargaan dan perhatian pada perilaku; mereka menjelaskan apa yang bisa dan apa yang tidak bisa dilakukan dalam mengejar pencapaian tujuan organisasi.
Apapun ruang lingkup dan bentuknya, kebijakan digunakan sebagai mekanisme untuk menerapkan strategi dan mencapai tujuan. Kebijakan harus dinyatakan secara tertulis jika dimungkinkan. Kebijakan mewakili cara untuk mengambil keputusan strategis.

D. ALOKASI SUMBER DAYA
Alokasi sumber daya (resource allocation) adalah aktivitas sentral dalam manajemen yang memungkinkan eksekusi terhadap strategi. Dalam organisasi yang tidak memakai pendekatan manajemen strategis dalam pengambilan keputusan, alokasi sumber daya terkadang didasarkan pada faktor personal maupun politik. Manajemen strategis memungkinkan sumber daya bisa dialokasikan berdasarkan prioritas yang dibuat dalam tujuan tahunan.
Dibawah tingkat korporasi, biasanya terjadi ketiadaan pemikiran yang sistematis mengenai alokasi sumber daya dan strategi perusahaan. Yavitz dan Newman menjelaskan mengapa hal itu terjadi :
Manajer biasanya memiliki banyak tugas, lebih dari yang bisa mereka kerjakan. Mereka harus mengalokasikan waktu dan sumber daya dala tugas-tugas tersebut. Tekanan akan meningkat. Pengeluaran terlalu tinggi. CEO menginginkan laporan keuangan yang baik utnuk kuartal ketiga. Aktivitas perumusan dan implementasi strategi terkadang menjadi tertunda. Permasalahan hari ini telah menghabiskan energy dan sumber daya yang tersedia. Pencatatan dan anggaran yang acak gagal menemukan titik pergeseran dalam alokasi dari kebutuhan strategi atas perputaran yang telah ada.
Nilai sebenarnya dari program alokasi sumber daya terbentang dalam pencapaian tujuan organisasi. Alokasi sumber daya yang efektif tidak menjamin implementasi strategi yang sukses karena program, personel, control, dan komitmen harus terserap dalam sumber daya yang disediakan. Manajemen strategis itu sendiri terkadang dilihat sebagai “proses alokasi sumber daya.”

E. MENGELOLA KONFLIK

Ketergantungan antara tujuan dan persaingan atas sumber daya yang terbatas terkadang mengarahkan pada konflik. Konflik (conflict) dapat didefinisikan sebagai suatu ketidaksepakatan antara dua pihak atau lebuh dalam suatu isu atau beberapa isu.
Berbagai pendekatan dalam mengelola dan menyelesaikan konflik dapat diklasifikasikan dalam tiga kategori :
1. Penghindaran (avoidance)
merupakan tindakan mengabaikan masalah dengan harapan konflik dapat selesai dengan sendirinya atau secara fisik memisahkan individu-individu (kelompok) yang berkonflik.
2. Penyatuan (defusion)
termasuk menyingkirkan perbedaan antar pihak yang berkonflik dan di saat bersamaan menekankan kesamaan dan kepentingan bersama, berkompromi sehingga tidak ada pihak yang merasa dikalahkan atau dimenangkan, mengalihkan pada aturan mayoritas, menarik perhatian otoritas yang lebih tinggi, dan mendesain ulang posisi saat ini.
3. Konfrontasi (confrontation)
bisa disederhanakan dengan saling bertukar anggota antar pihak yang berkonflik sehingga masing-masing akan mengerti sudut pandang pihak lain, atau melakukan pertemuan dimana masing-masing pihak mempresentasikan pandangan mereka dan bekerja dengan perbedaan yang ada.
F. MENYESUAIKAN STRUKTUR DENGAN STRATEGI

Perubahan dalam strategi membutuhkan perubahan struktur organisasi karena dua alasan utama :
1. Struktur secara luas menunjukkan bagaimana tujuan dan kebijakan dibuat.
2. Mengapa perubahan dalam strategi terkadang membutuhkan perubahan struktur adalah karena struktur menunjukkan bagaimana sumber daya akan dialokasikan.
Chandler menemukan bahwa beberapa bentuk rangkaian struktur seringkali berulang seiring dengan pertumbuhan organisasi dan perubahan strategi dari waktu ke waktu.
Perusahaan kecil cenderung untuk membuat struktur yang fungsional (terpusat). Perusahaan besar cenderung menggunakan struktur matriks atau unit bisnis strategis (strategic business unit-SBU) seiring pertumbuhan organisasi struktur mereka biasanya berubah dari struktur yang sedehana menjadi kompleks sebagai hasil dari penggabungan, atau penyatuan beberapa strategi dasar menjadi kesatuan.

Struktur Fungsional
Struktur fungsional mengelompokkan tugas dan aktivitas berdasarkan fungsi bisnis, seperti produksi/operasi, pemasaran, keuangan/akuntansi, litbang, dan system informasi manajemen.
Selain sederhana dan murah, suatu fungsional juga mendorong spesialisasi pekerja, mendorong efisiens, meminimalkan kebutuhan bagi system control dan memungkinkan pengambilan keputusan secara cepat.
Beberapa kelemahan dari struktur fungsional adalah ia menuntut adanya akuntabilitas dari manajemen tingkat atas, meminimalkan peluang pengembangan karier, dan terkadang diasosiasikan dengan moral karyawan yang rendah, konflik lini/staf, delegasi wewenang yang lemah, dan perencanaan pasar dan produk yang kurang memadai.

Struktur Divisional
Struktur divisional atau struktur desentralisasi adalah tipe kedua yang paling banyak digunakan di dunia bisnis AS. Beberapa bentuk dari struktur divisional umumnya dibutuhkan untuk memotivasi karyawan, mengendalikan operasi, dan meraih kesuksesan dalam bersaing di lokasi yang majemuk.
Struktur divisional memiliki beberapa keuntungan :
1. Akuntabilitas menjadi jelas sehingga manajer divisional dapat diminta tanggung jawab atas penjualan dan tingkat keuntungan. Karena struktur divisional adalah berdasarkan pada delegasi wewenang yang ekstensif, manajer dan karyawan dapat secara mudah melihat hasil dari kinerja mereka . Sebagai hasilnya, moral karyawan umumnya lebih tinggi dalam struktur divisional dibandingkan pada struktur terpusat.
2. Menciptakan peluang pengembangan karier bagi manajer, memungkinkan control lokal dari suatu situasi, mengarahkan organisasi pada iklim kompetisi, dan memungkinkan bisnis dan produk baru ditambahkan dengan mudah.
Desain divisional memiliki keterbatasan, yaitu struktur divisional sangat mahal karena alasan-alasan tertentu, yaitu :
1. Tiap divisi membutuhkan spesialis fungsional yang harus dibayar.
2. Terdapat duplikasi layanan staf, fasilitas, dan personel.
3. Manajer harus bagus dan memenuhi syarat karena desain divisional menuntut pendelegasian wewenang; individu yang memenuhi syarat memerlukan gaji yang tinggi.
Struktur divisional dapat disusun dalam salah satu dari empat cara ini
1. Struktur divisional berdasarkan area geografis
Sesuai bagi organisasi yang strateginya harus disesuaikan agar cocok dengan kebutuhan dan karakteristik konsumen di area geografi yang berbeda. Tipe struktur ini dapat disesuaikan bagi organisasi yang memiliki fasilitas kantor cabang yang berlokasi di area yang luas.
2. Struktur divisional berdasarkan produk atau jasa
Paling efektif ketika produk atau jasa yang spesifik memerlukan penekanan khusus. Tipe struktur ini banyak digunakan ketika organisasi menawarkan sedikit produk atau jasa, atau ketika produk atau jasa organisasi berbeda secara substantial.
3. Struktur divisional berdasarkan konsumen
Menjadi cara paling efektif ketika beberapa konsumen utama memiliki tingkat kepentingan yang tinggi dan terdapat berbagai layanan yang disediakan untuk konsumen tersebut.. Struktur ini memungkinkan organisasi untuk memberikan secara efektif syarat yang dibutuhkan kelompok konsumen.
4. Struktur divisional berdasarkan proses
Adalah serupa dengan struktur fungsional, karena aktivitas dilakukan berdasarkan bagaimana pekerjaan dilakukan. Namun demikian, perbedaan utama antara dua desain ini adalah bahwa departemen fungsional tidak bisa bertanggung jawab atas keuntungan dan pendapatan, sedangkan struktur divisional dievaluasi berdasarkan kriteria tersebut. Struktur divisional berdasarkan proses dapat menjadi efektif dalam mencapai tujuan ketika proses produksi yang berbeda mewakili kekuatan persaingan dalam suatu industry.

Struktur Strategic Business Unit (SBU)
Struktur SBU mengelompokkan divisi-divisi yang sama ke dalam unit bisnis strategis dan mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab untuk setiap unit kepada eksekutif senior yang melapor secara langsung pada CEO. Perubahan dalam struktur dapat memfasilitasi implementasi strategi dengan cara meningkatkan koordinasi antardivisi yang sama dan menghubungkan akuntabilitas ke unit bisnis yang berbeda.
Dua kelemahan suatu struktur SBU adalah bahwa ia memerlukan tambahan lapisan manajemen, yang mengakibatkan meningkatnya pengeluaran gaji, dan peran dari wakil presiden untuk grup tersebut menjadi kurang jelas. Namun demikian, keterbatasan ini tidak mengecilkan keuntungan dari SBU berupa meningkatnya koordinasi dan akuntabilitas.

Struktur Matriks
Struktur matriks adalah yang paling kompleks dari semua desain yang ada karena ia bergantung pada alur kewenangan dan komunikasi vertical maupun horizontal. Sebaliknya, struktur fungsioanl dan divisional bergantung pada alur kewenangan dan komunikasi secara vertical saja.
Struktur matriks dapat mengakibatkan overhead yang lebih besar karena ia menciptakan posisi-posisi manajemen yang baru. Karakteristik lain dari suatu struktur matriks yang berkontribusi pada seluruh kompleksitas yang ada meliputi kewenangan anggaran dua lini (pelanggaran terhadap prinsip kesatuan wewenang), dua sumber dalam penghargaan dan sanksi, pembagian kewenangan, dua saluran pelaporan, dan kebutuhan system komunikasi yang ekstensif dan efektif.
Meski kompleks, struktur matriks digunakan secara luas dalam banyak industry termasuk konstruksi, kesehatan, riset, dan pertahanan. Beberapa keuntungan dari struktur matriks adalah tujuan proyek yang jelas, terdapat banyak saluran komunikasi, karyawan dapat melihat hasil dari pekerjaan mereka, dan penghentian proyek dapat dilakukan relatif lebih mudah.
Untuk membuat struktur matriks menjadi efektif, organisasi membutuhkan perencanaan partisipatif, pelatihan, saling memahami peran dan tanggung jawab secara jelas, komunikasi internal yang bak, serta saling mempercayai dan meyakini satu sama lain.

G. RESTRUKTURISASI, REENGINEERING DAN E-ENGINEERING

Restrukturisasi dan reengineering telah menjadi seseuatu yang umum dalam dunia korporasi di AS dan Eropa. Restrukturisasi atau juga disebut pengurangan (downsizing), rightsizing atau penghilangan lapisan (delayering) adalah mengurangi ukuran perusahaan dalam artian jumlah karyawan, jumlah divisi atau unit, dan tingkat hierarki dalam struktur organisasi perusahaan. Pengurangan ukuran ini dimaksudkan untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas. Restrukturisasi berpihak pada kepentingan pemegang saham daripada kepentingan karyawan.
Sebaliknya, reengineering lebih memihak kepentingan karyawan dan konsumen disbanding pemegang saham. Reengineering disebut juga manajemen proses, inovasi proses, dan desain ulang proses. Reengineering biasanya tidak mempengaruhi struktur atau bagan organisasi ataupun mengakibatkan pemecatan. Di saat restrukturisasi berkaitan dengan pengurangan atau penambahan, penciutan atau pembesaran serta pemindahan departemen dan divisi dalam organisasi, fokus dari reengineering adalah mengubah cara kerja yang telah ada sebelumnya.
Reengineering ditandai dengan banyaknya keputusan taktis (jangka pendek, mempengaruhi fungsi bisnis yang spesifik), sementara restrukturisasi ditandai oleh keputusan strategis (jangka panjang, mempengaruhi semua fungsi bisnis).
Internet menghilangkan monopoli/proteksi geografis yang dimiliki bisnis local. Pada dasarnya, perusahaan perlu menemukan cara baru untuk melakukan bisnis sehingga bisa memperoleh manfaat sesungguhnya dari internet. Seluruh proses ini dinamakan e-engineering.

Restrukturisasi
Perusahaan terkadang melakukan restrukturisasi ketika beberapa rasio tampak tidak sesuai harapan, dibandingkan dengan yang dimiliki pesaing setelah kita melakukan benchmarking. Benchmarking merupakan cara untuk membandingkan perusahaan dengan perusahaan terbaik yang ada di industry dalam criteria kinerja yang luas. Beberapa rasio benchmarking biasanya dipakai untuk merasionalkan keputusan melakukan restrukturisasi diantaranya adalah perbandingan-volume-penjualan atau staf-perusahaan-dengan-karyawan-operasional atau bentuk lingkup kendali.
Manfaat utama dari restrukturisasi adalah pengurangan biaya. Namun sisi lemah dari restrukturisasi adalah dapat mengurangi komitmen karyawan, kreativitas, dan inovasi yang mengiringi ketidakpastian dan trauma yang berhubungan dengan penundaan dan pemecatan karyawan yang sesungguhnya.
Kelemahan lain dari restrukturisasi adalah bahwa banyak orang pada masa ini tidak berambisi untuk menjadi manajer dan banyak manajer masa ini mencoba untuk keluar dari jalur manajemen.

Rekayasa Ulang
Alasan bagi suatu perusahaan untuk melakukan rekayasa ulang adalah sebagai berikut : Banyak perusahaan yang secara historis diorganisasikan secara vertical berdasarkan fungsi bisnis. Pengaturan ini mengakibatkan pola pikir yang berdasarkan fungsi bisnis oleh manajer dan karyawan daripada pola pikir yang memikirkan pelayanan pelanggan, kualitas produk, atau kinerja organisasi secara keseluruhan. Logikanya adalah bahwa semua perusahaan cenderung untuk lebih birokratis seiring berjalannya waktu. Ketika rutinitas menjadi mengakar, batasan-batasan menjadi lebih jelas dan terjaga, serta politik menjadi preseden atas kinerja. Tembok yang wujud secara fisik di tempat kerja merupakan refleksi dari tembok “mental”.
Manfaat dari reengineering adalah ia memberikan peluang pada karyawan untuk melihat secara lebih jelas bagaimana pekerjaan mereka mempengaruhi produk akhir atau jasa yang sedang dipasarkan oleh perusahaan. Namun demikian, reengineering dapat juga menurunkan kekhawatiran manajer, yang jika tidak diatasi akan menyebabkan trauma perusahaan.

H. MENGAITKAN KINERJA DENGAN STRATEGI PENGGAJIAN
Pembagian keuntungan (profit sharing) adalah bentuk insentif kompensasi yang banyak digunakan. Lebih dari 30 persen perusahaan Amerika memiliki rencana pembagian keuntungan, namun terdapat kritik yang menekankan pada terlalu banyaknya faktor yang mempengaruhi keuntungan untuk bisa menjadi kriteria yang baik. Sebagai contoh, pajak, perumusan harga atau suatu akuisisi bisa menggerogoti keuntungan. Selain itu, perusahaan mencoba meminimalkan keuntungan untuk mengurangi pajak.
Beberapa kriteria lain yang sering digunakan untuk mengaitkan dengan kinerja dan strategi penggajian adalah pembagian gain. Pembagian gain menuntut karyawan atau departemen untuk membuat target kinerja; jika hasil aktual melebihi target, semua anggota memperoleh bonus.
Kriteria seperti penjualan, keuntungan, produksi, efisiensi, kualitas, dan keamanan dapat juga digunakan sebagai basis untuk sebuah sistem bonus yang efektif.
Lima tes yang biasa digunakan untuk mengetahui apakah rencana penggajian kinerja akan memberi manfaat bagi perusahaan adalah sbb :
1. Apakah rencana tersebut memperoleh perhatian?
2. Apakah karyawan paham akan rencana tersebut ?
3. Apakah rencana tersebut meningkatkan komunikasi ?
4. Apakah rencana tersebut benar-benar akan dibayar jika target telah tercapai?
5. Apakah perusahaan atau unitnya berkinerja lebih baik ?

I. MENGELOLA PENOLAKAN TERHADAP PERUBAHAN
• Tidak ada organisasi atau individu yang lari dari perubahan
• Hampir semua perubahan struktur, teknologi, orang atau strategi memiliki potensi untuk merusak kenyamanan pola hubungan.
• Proses manajemen strategis itu sendiri dapat membatasi perubahan besar pada individu dan proses.
• Penolakan terhadap perubahan (Resistence to change) dapat dilihat sebagai ancaman tunggal terbesar bagi keberhasilan implementasi strategi. Penolakan ini dapat timbul pada tingkatan atau tahapan manapun dari proses implementasi strategi.
• 3 strategi yang biasa dipakai untuk mengimplementasikan perubahan :
1. Strategi memaksakan perubahan (force change strategy) yaitu strategi memberi perintah dan mendorong perintah tersebut agar dilaksanakan ; memiliki kelebihan berupa kecepatan, namun menimbulkan rendahnya komitmen dan penolakan yang kuat
2. Strategi mengajarkan perubahan (educative change strategy) yaitu memberikan informasi untuk meyakinkan orang tentang pentingnya perubahan ; kekurangannya adalah implementasinya yang lambat dan sulit, namun bisa mendorong komitmen yang lebih tinggi dan penolakan yang lebih lemah dari strategi pemaksaan.
3. Strategi menimbulkan ketertarikan dan merasionalkan perubahan (rational and self interest) yaitu strategi untuk meyakinkan individu bahwa perubahan memberi keuntungan personal bagi mereka. Ketika rangsangan tersebut berhasil, implementasi strategi dapat dilakukan relative mudah.. Implementasi perubahan kadang merupakan keuntungan bagi setiap orang.

J. MENGELOLA LINGKUNGAN HIDUP
• Semua fungsi bisnis dipengaruhi oleh pilihan mengutamakan lingkungan hidup atau mengejar perolehan laba.
• Karyawan maupun konsumen tidak menyukai perusahaan yang meminta lebih dari apa yang diberikannya ke lingkungan hidup
• Pada masa ini orang lebih menghargai perusahaan yang menjalankan operasinya yang memberi manfaat pada lingkungan hidup daripada merusaknya
• “Perspektif Lingkungan Hidup” meningkatnya jumlah bisnis pada masa ini yang merencanakan sejumlah pelatihan formal yang terkait dengan masalah lingkungan hidup yang telah diterima oleh manajer prospektif
• Konferensi tahunan Business-Environmental – Learning – Leadership (BELL) memiliki focus mengenai apakah perguruan tinggi dan universitas melakukan pekerjaan yang bagus atau buruk dalam menghadapi isu lingkungan hidup dalam kurikulum administrasi bisnisnya
• Tantangan ekologi yang dihadapi semua organisasi membutuhkan perumusan strategi oleh manajer yang mampu memelihara dan menjaga sumber daya alam dan mengendalikan polusi.

K. MENCIPTAKAN BUDAYA MENDUKUNG-STRATEGI
Mengubah budaya perusahaan untuk menyesuaikan dengan strategi baru biasanya lebih efektif dibanding mengubah strategi untuk disesuaikan dengan budaya organisasi, termasuk rekruitmen, pelatihan, transfer, promosi, restrukturisasi desain organisasi, role modeling dan dukungan kekuatan yang positif.
Jack Duncan menggambarkan triangulation sebagai suatu teknik multimetode yang efektif untuk mempelajari dan mengubah budaya organisasi. Triangulation meliputi kombinasi penggunaan observasi yang memaksa, kuesioner yang diisi sendiri, dan wawancara personal untuk menentukan karakter alami dari budaya organisasi. Proses triangulation menimbulkan perubahan yang perlu dilakukan pada budaya organisasi untuk memanfaatkan strategi.
Schein mengindikasikan bahwa elemen-elemen berikut ini adalah paling berguna untuk mengaitkan budaya dengan strategi :
1. Pernyataan formal dari filosofi organisasi, piagam, kredo, materi yang digunakan untuk melakukan seleksi dan rekruitmen serta sosialisasi.
2. Desain dari ruang-ruang fisik, penampilan kantor dari luar dan gedung.
3. Model anutan, pengajaran, dan pelatihan oleh pemimpin.
4. Penghargaan eksplisit dan system status, criteria promosi.
5. Cerita, legenda, mitos, dan kisah bijak tentang orang dan kejadian penting.
6. Apa yang menjadi perhatian pemimpin, ukuran dan kendali.
7. Reaksi pemimpin terhadap insiden kritis dan krisis organisasi.
8. Bagaimana perusahaan dirancang dan diatur.
9. Sistem dan prosedur organisasi.
10. Kriteria yang digunakan untuk rekruitmen, seleksi, promosi, demosi, pensiun, dan “excommunication” atas orang-orang.

Budaya Jepang
• Orang Jepang sangat memperhatikan loyalitas dan konsensus kelompok, suatu konsep yang disebut wa
• Wa membutuhkan kesepaktan kerja sama seluruh anggota kelompok ; hal ini mendorong terjadinya diskusi yang teratur dan kompromi.
• Catatan dalam “Perspektif Global” bahwa ketika bernegoisasi dengan cara berbicara eksekutif Jepang, seseorang harus secara periodic memberikan waktu untuk diam sejenak dan tidak boleh menanyakan ;”Bagaimana akhir pecan anda ? yang bisa dilihat mencampuri urusannya.

L. PERHATIAN TERHADAP SUMBER DAYA MANUSIA KETIKA MENGIMPLEMENTASIKAN STRATEGI

• Tugas dari Manajer SDM adalah melakukan perubahan secara cepat beriringan dengan perubahan ukuran dan organisasi perusahaan.
• Tanggung jawab strategis dari manajer SDM meliputi penilaian terhadap kebutuhan dan biaya staf untuk pengajuan strategis alternative dan pengembangan rencana pembentukkan staf bagi implementasi strategi yang efektif
• Tanggung jawab manajer SDM yang lain mencakup membuat dan mengatur program kepemilikan saham oleh karyawan (ESOP)
Masalah SDM yang timbul ketika strategi diterapkan oleh perusahaan adalah sebagai berikut :
1. Gangguan pada struktur sosial dan politik
2. Kegagalan untuk mencocokkan kemampuan individu dengan tugas implementasi
3. Dukungan manajemen tingkat atas yang tidak memadai dalam aktivitas implementasi strategi
• Kebutuhan untuk menyatukan manajer dengan strategi adalah karena pekerjaan memiliki tanggung jawab yang spesifik dan statis, meskipun manusia adalah dinamis dalam kontek pengembangan diri,
• Dukungan yang kurang memadai dari penyusun strategi bagi aktivitas implementasi terkadang menghambat kesuksesan perusahaan
• Metode terbaik untuk mencegah dan mengatasi masalah sumber daya manusia dalam manajemen strategis adalah secara aktif melibatkan sebanyak mungkin manajer dan karyawan dalam proses ini.
• Meski menghabiskan waktu, pendekatan ini menciptakan kesepahaman, kepercayaan, komitmen serta memiliki dan mengurangi perbedaan dan ketidaksukaan. Karena potensi sebenarnya dari perumusan dan implementasi strategi tergantung pada orang yang melaksanakannya

Employee Stock Ownership Plan (ESOP)
• ESOP adalah Imbalan bagi karyawan yang legal dari sudut pandang perpajakan dengan kontribusi yang jelas, dimana karyawan membeli saham perusahaan dengan cara meminjam uang atau melalui kontribusi kas.
• ESOP mendorong karyawan untuk bekerja seperti layaknya pemilik ;
• ESOP mengurangi keterasingan pekerja dan merangsang produktivitas
• ESOP memberikan manfaat lain bagi perusahaan, seperti penghematan pajak yang cukup besar
• ESOP mendapatkan pinjaman uang dari bank dengan tingkat suku bunga dibawah rata-rata

Menyimbangkan Kehidupan Kerja Dan Kehidupan Rumah Tangga
Strategi pekerjaan/keluarga kini menjadi semakin popular di antara perusahaan-perusahaan pada masa ini, dimana strategi ini memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan-perusahaan yang menawarkan bantuan perawatan orang tua, jadwal yang flexible, pembagian pekerjaan, manfaat adopsi, perkemahan musim panas, dll.
Manajer SDM perlu mendorong keseimbangan yang lebih efektif dalam hal kehidupan professional dan kehidupan pribadi
Isu pekerjaan.keluarga tidak lagi hanya menjadi permasalahan bagi wanita

Keuntungan Dan Keberagaman Angkatan Kerja
Suatu organisasi akan menjadi paling efektif jika angkatan kerjanya mencerminkan keberagaman konsumennya. Bagi perusahaan global, tujuan ini mungkin hal yang terlalu optimis, namun pantas untuk dikejar.
 Artikel terbaru dari Wall Street Journal mendaftar keuntungan utama memiliki angkatan kerja yang beraneka ragam berdasarkan tingkat kepentingannya, sebagai berikut :
1. Meningkatkan Budaya Perusahaan
2. Meningkatkan moral karyawan
3. Memicu kesetiaan karyawan yang lebih tinggi
4. Membuat proses rekruitmen karyawan baru menjadi lebih mudah
5. Mengurangi keluhan dan litigasi
6. Meningkatkan kreativitas
7. Mengurangi perselisihan pribadi antar karyawan
8. Memungkinkan organisasi pindah ke pasar yang sedang tumbuh
9. Meningkatkan hubungan dengan klien
10. Meningkatkan produktivitas
11. Memperbaiki kinerja tingkat bawah
12. Memaksimalkan identitas merk
13. Mengurangi biaya pelatihan

(c) Karsam Sunaryo